Разработка методологических подходов к разграничению ответственности

Введение

По мере развития, усложнения рыночных отношений и усиления конкуренции, всё большее число руководителей компаний начинает разделять тезис о том, что именно эффективное управление персоналом обеспечивает устойчивое преимущество в современной экономике.

Для предприятий отрасли связи решение вопросов управления персоналом имеет большое значение, способствует выполнению целей предприятия с наилучшими конечными результатами при минимальных затратах трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

В настоящее время основной проблемой предприятия при управлении персоналом является подбор квалифицированных кадров. Большое значение при этом имеет задача по определению деловых качеств руководителя. Необходимо совершенствование взаимосвязей и взаимодействий работников управления. Во многих предприятиях недостаточно уделяется внимание вопросам проведения аттестации работников, нормированию труда работников и органов управления. Вопросы управления персоналом можно решить наилучшим образом при использовании комплексного подхода. Особенности отрасли связи, а именно нематериальный характер производства, оказание услуг населению, повышает значимость человеческих ресурсов на предприятии.

Объектом для исследования и экспериментальной проверки предложенных методических подходов выбран ФГУП РТРС «Сибирский региональный центр»

В настоящее время практически не реализуются на должном уровне  вопросы разработки системы ответственности, Необходимо раскрыть  сущность ответственности с учётом различных составляющих её элементов. Существующие методические подходы к определению сложности комплекса работ исполнителя сложны для исполнения и требуют много времени.

Цель дипломной работы – разработка методологических подходов к разграничению ответственности.

Для достижения поставленной задачи необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические аспекты установления ответственности на предприятии

2. Проанализировать деятельность анализируемого предприятия

3. Рассмотреть подходы к разграничению ответственности на предприятии.

1 Теоретические аспекты установления ответственности работников в организации

1.1 Общие понятия ответственности

Прежде чем говорить об истории, факторах и техниках установления ответственности, необходимо определить сами эти понятия и очертить пространство их применения.

Вообще, логично отталкиваться от утверждения, что для реализации планов определенного масштаба и степени сложности необходима работа некоторого количества людей. По окончании периода планирования должен быть осуществлен переход к непосредственному выполнению разработанных планов, работе по достижению установленных целей. Для эффективного выполнения плана необходимо проведение предварительных работ, определяемых в дисциплине менеджмента как "организация". И чем выше степень сложности плана и крупнее его размер, тем сложнее и тщательнее должна выстраиваться организация. Согласно определению, приводимому в "Основах менеджмента" М. Месокна, "организация — это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения целей". Таким образом мы определим одну из составляющих пространства существования перераспределения полномочий и ответственности. Однако, следует понимать, что границы определения предмета управления весьма обширны, и под процесс управления могут попасть и сами функции управления. Так, определены и существуют методические разработки, например, по организации планирования, организации контроля и так далее, где делегирование также активно применяется. (Следует отметить, что поскольку перераспределение полномочий инициируется в подавляющем большинстве случаев более высоким руководством по отношению к низшему, и поскольку решения о перераспределении принимаются только "сверху - вниз", синонимом понятия "перераспределение" мы можем считать понятие "делегирование" и употреблять их на взаимозаменяемой основе.) В общем случае делегирование ставит своей целью закрепление различных участков (под участком имеется в виду и участок работ, объединенный по функциональному признаку; и обособленное оргструктурное подразделение, и подразделения, обособленные по территориальному признаку) за различными людьми (должностями), которые управляют их работой и организуют ее на достижение результатов, поставленных перед участком.

В свою очередь, "ответственность представляет собой обязательство выполнять 2 имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение". Кроме того, "это обязательство правомочно использовать полномочия для правильного выполнения обязанностей". В общем случае, после делегирования какой-либо должности определенного участка деятельности, эта должность автоматически становится ответственной за результаты работы данного участка. Вполне логично предположить, что человек — человеческое наполнение должности — должен соответствовать некоторым, определенным для каждого конкретного случая, требованиям. К ним относятся и квалификационные, профессиональные требования, и личностные характеристики, и соответствие персональной истории установленным на предприятии принципам, и многое другое. Методики установления требований и определение соответствия конкретного человека должности является предметом управленческой дисциплины "управление персоналом" (Human Resource Managment), обладающей достаточно хорошо проработанной теорией и находящейся в периоде расцвета в развитых капиталистических странах. В дополнение следует отметить, что особенность ответственности заключается в ограниченности ее вертикального движения. Другими словами, она не может делегироваться вниз по структуре компании до конечных исполнителей; каждый уровень управления ответственен за результаты работы вверенного ему подразделения. Таким образом, руководитель становится ответственным за работу своих подчиненных; и если результаты работы окажутся неудовлетворительными, то ответственность перед вышестоящим руководством несет именно руководитель подразделения. Именно он является организующей и руководящей силой, и результаты работы его подразделения — это результаты его работы как управленца.

Бесспорно, для обеспечения выполнения участком поставленных перед ним задач, руководитель этого участка должен иметь возможность влияния на его работу. В формальных организациях такая возможность предоставляется путем передачи полномочий руководителю. "Полномочия — ограниченное право использовать ресурсы организации   и   направлять   усилия   некоторых   ее   сотрудников на выполнение определенных задач." Также понятие "полномочия" могут быть определены как "Право распределять обязанности среди подчиненных и удостоверяться в их надлежащем исполнении" . На мой взгляд, данное определение должно быть дополнено словами "и предпринимать меры к исполнению подчиненными их обязанностей с надлежащим качеством и в необходимые сроки". Таким образом, предоставляя полномочия, руководитель предоставляет человеку, занимающему должность право руководства и контроля вверенного ему подразделения "в обмен" на принятие ответственности за результаты такого руководства. В некоторых случаях руководитель также получает право и на изменение технологии деятельности его участка, также неся при этом ответственность за достижение установленных результатов. В любом случае, пределы распространения полномочий должны быть строго определены; какая-либо должность не должна получать слишком много или слишком мало полномочий. В первом случае объем полномочий и, следовательно, возможности управлять работой, не соответствует налагаемой на должность ответственности, вынуждая руководителя нести наказание за недостатки, которые он бессилен изменить; во втором случае возможное пересечение полномочий руководителя одного подразделения с полномочиями другого могут вызвать несостыковку технологий деятельности различных участков и, в конечном итоге, двоеначалие.

Таким образом, если преследуется цель построения четкой и эффективной организации работы предприятия, полномочия должны предоставляться только в объеме, не большем и не меньшем которого они необходимы для ведения участка к выполнению им его функций и достижения установленных в рамках всей организации целей.

Менеджмент — социальный процесс, включающий в себя ответственность за эффективное и экономически рациональное планирование и регулирование деятельности организации, направленной на достижение поставленных целей. Бесспорно, исторически управление предприятием (под предприятием здесь подразумевается любая организация: промышленная, торговая, общественная и т.д.) осуществлялось хозяином (владельцем) этого предприятия. Им выполнялись все основные функции управления: планирование, организация, мотивация и контроль; он осуществлял исследования, нанимал и обучал персонал; более того, владелец бизнеса зачастую сам непосредственно участвовал в операционной деятельности предприятия, выполняя и функции управленца, и функции линейного специалиста. Другими словами, первоначально составляющими деятельности предприятия являлись капитал и труд. Владелец, который предоставлял физические и материальные ресурсы для промышленной и коммерческой деятельности предприятия также являлся и управленцем, определяющим политику предприятия, управляющим физическими и трудовыми ресурсами, осуществляющим контроль и ведущим предприятие к достижению устанавливаемых им самим целей. Процветание или неудача его предприятия зависели от его управленческих способностей и опыта.

Позднее, впервой половине XIX века, произошел новый виток развития промышленности, торговли, что в целом являлось переходом от буржуазного общественно-экономического строя к капиталистическому с его рыночной экономикой. Именно этот переход послужил причиной появления объективных факторов, повлекших революционные изменения на микроэкономическом уровне: возникновение института привлеченного управления, основанного на дисциплине перераспределения полномочий и ответственности. В общем виде это привело к образованию третьей составляющей

деятельности — управления и изменением структуры на трехуровневую: капитал — управление — труд.

В этой структуре владелец не вовлечен в непосредственный процесс управления предприятием; его функции постепенно ограничиваются только предоставлением ресурсов, необходимых для работы предприятия, и осуществлением периодического контроля результатов. Практическая реализация данной структуры невозможна без образования принципиально нового участника деятельности — управленца. Следует понимать, что в данном случае речь идет не об отдельном человеке, обладающем набором качеств и способностей, а о функциональном месте управленца в деятельности предприятия. Наполнение этого места имеет множество вариантов и представляет собой, как уже говорилось, отдельную дисциплину. Итак, предоставление ресурсов "в управление" привлеченному менеджеру и есть принципиальное исторически обособленное появление делегирования. В этом процессе отражено принципиальное понятие, впоследствии ставшее мировой практикой.

С другой стороны, фактором образования такой дисциплины явился повсеместный, и в том числе на уровне микроэкономики, экономические рост. Увеличивалось количество контрагентов, номенклатура товаров; развитие технологий вызывали зарождение новых отраслей. Все эти изменения обусловливали рост количества необходимых для работы предприятия функций, и, следовательно, количество персонала предприятия. В таких условиях всеобъемлющий контроль и координация становятся затрудненными из-за слишком большого количества объектов управления; практическое осуществление этих функций становится малоэффективным. Этот процесс вынудил владельца предприятия отказываться от непосредственного управления частью процессов и доверения их управленцам (как показано выше, позже в сферу деятельности привлеченных управленцев попала вся деятельность предприятия), оставляя у себя такую часть, которая поддавалась бы управлению. Впоследствии в науке управления количество подобных процессов было названо нормой управляемости и получило границы численной оценки. Значение данной величины не может быть точно определено, потому что оно достаточно сильно варьируется в зависимости от нескольких факторов. К последним относятся стили и схемы управления, предметы управления, технологии работы, личные способности руководителя, в том числе психологические и так далее. Классиками тем не менее называю

1.2 Техника распределения ответственности. «Механические системы распределения». Их достоинства и недостатки

В теории и практике управления существует достаточно много подходов к техникам распределения ответственности. Причем данная дисциплина определена обширными границами: от технократических зарегулированных систем до творческих сетевых моделей, и в последних имеет место именно перераспределение, а не делегирование. Я предлагаю рассмотреть техники перераспределения на примерах нескольких принципиально различных способах организации деятельности (именно деятельности, а не предприятия, так как даже в рамках одного предприятия разные участки могут использовать разные организационные схемы). К техникам распределения предъявляется, помимо способности обхватывать вся полноту работ и должностей, ряд других требований. Весьма важной является схема контроля, позволяющая быстро и точно осуществлять контроль деятельности организации. И для выполнения этого условия, для получения этой схемы необходима ее плотная координация со схемами перераспределения полномочий и ответственности. Кроме этого, в условиях быстро изменяющейся среды существования организации необходим механизм быстрого и точного реагирования. Перестраивание технологии деятельности предприятия, бесспорно, несет за собой перемены в схемах полномочий и ответственности. Таким образом, механизм отслеживания изменений и внесения ситуационных корректив во все схемы деятельности компании — механизм мониторинга — необходим наравне со схемой контроля.